Eine enge Zusammenarbeit am Arbeitsplatz ist eine gute Sache, schreibt der Economist. Auch eine Redaktion wäre ohne Kollaboration nicht zu betreiben. Laut einer Studie der Financial Times ist es etwa Arbeitnehmern am wichtigsten, dass ein neuer Kollege mit MBA-Abschluss teamfähig ist. Sein Wissen rangiert weiter hinten.
Gruppendenken muss aber nicht immer zwingend produktiv sein. Die berühmte „Wisdom of the Crowds“ funktioniert nur, wenn die individuellen Meinungen unabhängig voneinander abgegeben werden können. Sobald die Einschätzungen anderer publik werden, besteht die Gefahr einer Unterordnung, um im schlimmsten Fall nicht wie ein Narr dazustehen.
Und wie auf unserem Blog kürzlich zu lesen war, ist ein ständiger Austausch auf digitalem Wege, also in Form von „Always on“, nicht sonderlich effizient. Intermittierende Zusammenarbeit brachte im Rahmen einer Studie die besten Ergebnisse.
Die drei Faktoren der kollektiven Intelligenz
Der Economist zitiert ausserdem „Superminds“, das Buch von MIT-Professor Thomas Malone, in dem jene Faktoren herausgearbeitet werden, die die kollektive Intelligenz zusammenarbeitender Menschen prägen: Soziale Intelligenz, die Frequenz, wie oft sich Gruppenmitglieder an einer Diskussion beteiligen (je häufiger, desto besser), und der Frauenanteil einer Gruppe (auch hier gilt: Je mehr, desto besser).
Die Intensität der Zusammenarbeit ist in den unteren Ebenen einer Hierarchie wichtig, nimmt aber Richtung Führungsebene, wo Entscheidungen getroffen werden müssen, ab. Diese Erkenntnis findet sich im Buch „Friend & Foe“ von Adam Galinsky und Maurice Schweitzer. Die beiden Wissenschaftler hatten sich für ihre Recherchen unter anderem in der Modeindustrie umgesehen:
[They] found that fashion houses with co-creative directors were rated as less creative by industry experts over a decade (from 2000 to 2010) than brands that were individually led. They add that co-led teams of Himalayan climbers are more likely to suffer deaths than those with single leaders.
Eine geteilte Führung endet in Verwirrung bei den Mitarbeitern, wer denn nun wirklich das letzte Wort hat. Dass dies zulasten der Unternehmens-Performance geht, zeigt die Geschichte:
The battles between Sandy Weill and John Reed when they were co-chief executives of Citigroup in the late 1990s were infamous; the arrangement lasted just two years. Less than 5% of companies in the Fortune 500 have used a co-CEO structure since 1989. In short, collaboration may be a useful tool but it doesn’t work in every situation.
Quelle: bartleby, The pros and cons of collaboration, economist.com