Mit der Digitalisierung ist die Geschwindigkeit von Geschäftsprozessen kontinuierlich gestiegen. Bisher durchaus erfolgreiche, aber schwerfällige Unternehmen geraten dadurch in Gefahr, von wendigeren Mitbewerbern überholt zu werden. McKinsey hat einige Strategien definiert, die zeigen, wie man zum „Digital Leader“ avancieren kann. Dafür wurde eine Gruppe von Finanzdienstleistern und ihre Bemühungen beobachtet, den Anforderungen der Digitalisierung gerecht werden zu können.
Eines dieser Unternehmen, das sich durch ständige Innovationen bislang gut behaupten konnte, musste etwa zusehen, wie flinkere Digital Player ihre besten Kunden abzogen. Als Gegenstrategie wurde das Kerngeschäftsmodell radikalen digitale Neuerungen unterzogen. Ein anderes Unternehmen litt unter schlechter Presse, die sie für miserablen Kundenservice und einfallslose Angebote geisselte.
Die fünf Schritte zu grösserer Agilität
Mit folgenden Massnahmen versuchten die Unternehmen, ihre digitalen Ziele zu erreichen und insgesamt flotter agieren zu können:
- Digitales Lernen in Echtzeit: Abteilungsübergreifende Teams entwickeln gemeinsam Pilot-Projekte und tauschen sich in monatlichen Besprechungen aus. Auch die Unternehmensleiter nehmen daran teil. Dieser offene Ansatz vermittelt den jeweils betroffenen Führungskräften ausserdem wertvolle Einsichten, wie die (menschlichen) Ressourcen aufgrund des digitalen Wandels umverteilt werden.
- Insider-Wissen zu Datensammlungen teilen: Um die Datensilos jeder Abteilung sinnvoll miteinander zu verknüpfen, führt ein Führungsteam vierteljährlich einen Check durch, um die wichtigsten Kundenprobleme zu identifizieren. Als die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen den Wert dieses Vorgangs erkennen, werden die Besprechungen monatlich oder sogar noch häufiger angesetzt und die Erkenntnisse direkt mit den Leitern der Geschäftseinheiten geteilt. Die Prämisse: Alle sollen auf den gleichen Stand gebracht werden.
- Digitale Prozesse agiler machen: Damit digitalen Lernprozessen nicht in der einen Abteilung zu viel und der anderen zu wenig Aufmerksamkeit zuteil wird, formuliert das Führungsteam einen einheitlichen Kriterienkatalog für die Priorisierung. Diese Kriterien werden vierteljährlich überprüft und geändert, damit das Unternehmen mehr über die Wirksamkeit verschiedener Elemente der digitalen Strategie erfährt.
- Ressourcen flexibel neu zuteilen: Die Digitale Lernkurve ist steil, und während eines Budgetjahres können die Verantwortlichen feststellen, dass manchen Projekten zu wenig oder auch zu viel Mittel zugedacht wurden. Um diese Fehler nicht über viele Monate hinweg unnötig weiterzuziehen, gehen Unternehmen auf eine vierteljährliche Neugestaltung des Budgets über, was zwar manche Bereichsleiter frustriert, das Unternehmen aber schneller auf einen produktivere Schiene lenkt.
- Die Unternehmenskultur ändert sich: Der regelmässige Austausch von Erkenntnissen, Erfolgen und Misserfolgen stärkt das Vertrauen der wichtigsten Führungskräfte. Und die Freiheit, viele kleine Schritte zu unternehmen, verändert die Kultur: Manager und Mitarbeiter haben weniger Angst vor Misserfolgen, wenn es um digitale Initiativen geht.
Das Streben nach mehr Geschwindigkeit und grösserer Macht als Digital Leader mag für manche Beteiligten anstrengend und auch entmutigend sein. Aber wenn eine klare und gemeinsame Vorgehensweise für den digitalen Lernprozess vorgegeben wird, ist auch dieser evolutionäre und notwendige Schritt in eine neue Ära zu schaffen:
One of evolution’s lessons is that adaptable species outlive those that are merely more powerful. By accelerating the digital drumbeat, your company can transform itself from a powerful but slow target into a sleek and swift predator—the fastest fish that feasts on the slower ones that have failed to change.