Leistung ist relativ – warum bewerten wir sie nicht auch so?

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Seit etwa 20 Jahren kennen die Gehälter von Topmana­gern nur eine Richtung: steil nach oben. Saläre, die vor mehr als zwei Dekaden im deutschsprachigen Raum noch kaum denkbar waren, sind heute gang und gäbe. Ein Zukunftsmodell?

Leistung ist relativ – warum bewerten wir sie nicht auch so?

Dieser Text wurde gemeinsam von Marcus Veit (COO FehrAdvice & Partners AG) und Jürg Zumtobel (Präsident des Aufsichtsrats der Zumtobel Group) für The Reporting Times verfasst.

Für die steile Entwicklung der Saläre sind zwei Erklärungsansätze möglich. Der eine besagt, dass sich Manager in grossen Aktien- unternehmen, wo der einzelne Aktionär als Miteigentümer nur wenig zu sagen hat, relativ ungehindert selbst bedienen können. Die andere Erklärungsmöglichkeit ist, dass durch die Globalisierung die Produktivität des Managements drastisch zugenommen hat.

Nun werden beide Erklärungsansätze zum Teil richtig sein. Entscheidend ist jedoch, dass durch die Konstruktion heutiger Vergütungssysteme häufig zu einem grossen Teil pures Glück und weniger die wirkliche Managementleistung belohnt wird. Wenn eine gute konjunkturelle Lage den Absatz und damit beispielswei- se auch den Umsatz, den Gewinn oder auch den Aktienkurs steigen lässt, hat dies weniger mit einer guten Arbeit des Managements zu tun als vielmehr mit der konjunkturellen Grosswetterlage in der jeweiligen Branche.

Manager als Hans im Glück – oder im Pech

Andersherum gilt das Gleiche. So war beispielsweise kein Mana- ger von Schweizer exportorientierten Unternehmen dafür ver- antwortlich zu machen, als im Januar 2015 die Schweizer Natio- nalbank völlig überraschend die Bindung des Schweizer Franken an den Euro aufhob. Trotzdem hatte dieser Schritt Auswirkungen auf das Geschäft vieler Unternehmen und damit häufig auch auf die Saläre der entsprechenden Unternehmenslenker. Wir sollten uns daher viel häufiger die Frage stellen: Wie kann ich ein Ver- gütungssystem bauen, damit es das tut, was es eigentlich soll, nämlich gute Managementleistung und nicht Glück belohnen?

Holistischer Bewertungsansatz notwendig

Der Schlüssel dazu liegt in der Bewertung von Leistung mittels eines relativen Leistungsindikators, der das Unternehmen mög- lichst holistisch erfasst, d.h. der nicht nur kurzfristige Erfolge, sondern auch langfristige Auswirkungen anzeigt. Im Rahmen eines mehrjährigen Forschungsprojekts der Universität Zürich wurde genau ein solcher Leistungsindikator entwickelt. In Zu- sammenarbeit mit FehrAdvice & Partners konnte der sogenannte Market Adjusted Peformance Indicator – kurz MAPI – entwickelt und implementierbar gemacht werden. Mit ihm wird eine unver- zerrte und holistische Bewertung von Managementleistung möglich. Dazu wird die langfristige Aktienrendite eines Unter- nehmens (Total Shareholder Return, TSR) mit dem TSR einer massgeschneiderten, relevanten Vergleichsgruppe verglichen. Die genaue Ausrichtung der Vergleichsgruppe an den Verlauf des TSR ermöglicht das Herausrechnen externer Marktschocks. Die Differenz des Unternehmens-TSR und des TSR der Vergleichs- gruppe lässt nun eine Aussage über die eigentlichen Leistungen der Unternehmensführung zu. So wird Managementleistung transparent.

Die Zumtobel Group und der MAPI

Als eines der ersten Unternehmen traute sich der Vorarlberger Leuchtenspezialist Zumtobel, das Vergütungs- system an einem relativen Leistungsindikator auszurichten. Die Einführung des MAPI (TSR) als Leistungsindikator des Vergütungssystems für das Topmanagement vor etwa drei Jahren hatte Auswirkungen bis weit in die Unternehmenskultur hinein.

  • Mehr Transparenz und Fairness

    Vor Einführung des am MAPI ausgerichteten Vergütungssystems waren die variablen Vergütungsbestandteile an EBIT-Ziele geknüpft. Dies und viele andere Faktoren führten bei den Bewertungen der Leistungen des Vorstands immer wieder zu Fairnessdiskussionen.

    Das Topmanagement führte die typischen Argumente ins Feld: Der Markt sei am geringeren Ergebnis schuld, die Managementleistung sei gut gewesen, jedoch hätten diese und jene Faktoren zum erreichten Jahreser- gebnis geführt. Mit der Einführung des Market Adjusted Performance Indicator auf Basis des TSR wendete sich das Blatt jedoch vollständig. Die Bewertung der Managementleistungen auf Basis des Vergleichs mit der massgeschneiderten Peer Group brachte nicht nur mehr Transparenz in die Leistungsbewertung, sondern liess auch die Diskussionen rund um die Management-Performance verstummen. Seit dem Zeitpunkt der Einführung des neuen Vergütungssystems fokussierte sich die Diskussion viel mehr auf Entscheidungen des Managements. Selbst die Bewertung der Leistung des Vorstands, die im Ergebnis im vergangenen Geschäftsjahr zu einer Reduktion der variablen Zielvergütung um 74 Prozent führte, löste keine Diskussion über die Bewertung aus, sondern führte zu strategischen Anpassungen. Der MAPI wies eine deutlich unterdurchschnittliche Manage- ment-Performance aus – und hatte alle Argumente auf seiner Seite.

  • Alignment zwischen Management, Aufsichtsrat und Eigentümern

    Gekoppelt mit einem ausgeklügelten System gesta elter Auszahlungen der variablen Vergütungsanteile über fünf Jahre, dem Total Shareholder Return als möglichst holistischem Bewertungsmass sowie der relativen Bewertung der Managementleistungen über den MAPI scha t es das Vergütungssystem bei Zumtobel, langfris- tiges Denken und Handeln des Managements zu incentivieren. Gute Managementleistungen werden belohnt, unterdurchschnittliche Leistungen nicht – eigentlich Selbstverständlichkeiten, aber noch lange keine etablierte Praxis bei der Managementvergütung. Bei Zumtobel steht im Ergebnis vor allem eines: ein Alignement zwi- schen Aufsichtsrat und Management sowie den Aktionären als Eigentümern, das transparent gute Leistungen belohnt und weite Auswirkungen auf die Zusammenarbeit und Kultur bringt.

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