Die Arbeitsmärkte in vielen Ländern Zentraleuropas laufen heiß. Im Juni lag die Arbeitslosenquote in der Schweiz bei nur zwei Prozent. Das ist der niedrigste Wert seit 20 Jahren. In Deutschland lag diese im selben Zeitraum bei 5,2 und in Österreich bei 5,5 Prozent. Die Statistiken zeigen auch, dass die Arbeitslosigkeit besonders gering qualifizierte Personen betrifft. Demgegenüber findet nahezu jeder mit einer Qualifikation heutzutage einen Job und das trotz schwieriger Rahmenbedingungen wie Pandemie, Ukraine-Krise, weltweit gestörten Lieferketten und einer stark gestiegenen Inflation. Der Personalmangel ist zu einem spürbaren Problem für die meisten Unternehmen geworden. Die Lieferzeiten für Neuwagen, Computer oder auch Einbauküche haben sich enorm verlängert, an den Flughäfen herrscht teilweise Chaos, in den Kliniken fehlen Ärzte und immer mehr Gastronomie- und Hotelbetriebe reagieren mit der Reduzierung ihrer Öffnungszeiten oder schließen gar ganz ihre Pforten, weil sie schlichtweg kein Personal mehr für den Service oder auch die Küchen finden. Laut einer Erhebung des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg waren im ersten Quartal 2022 unglaubliche 1,74 Millionen offene Stellen in Deutschland zu verzeichnen – das sei der höchste Wert seit Beginn der Messungen im Jahr 1989. In Österreich sind 138.000 und in der Schweiz fast 72.000 Stellen nicht besetzt.

Fachkräftemangel als Wachstumsbremse

Bei den Zukunftsproblemen der Unternehmen rangiert mittlerweile der Fachkräftemangel auf dem ersten Platz. Das hat Folgen: Der Arbeitsmarkt drehte in den vergangen 36 Monaten in vielen Bereichen von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt. Die Demografie verschärft diese Situation weiter: Laut Ageing Report 2021 der Europäischen Kommission ist in Europa bis 2070 mit einem Bevölkerungsrückgang von 447 auf 424 Millionen Menschen zu rechnen – das ist eine Bevölkerungsreduktion von rund fünf Prozent. Damit sinkt auch die Anzahl der Erwerbsfähigen zwischen 20 und 64 Jahren von 265 auf 217 Millionen. Das Verhältnis der über 65-jährigen zu den 20- bis 64-Jährigen wird um etwa 24,7 Prozent steigen. In den vergangenen Jahren kompensierte die EU-Osterweiterung in der Schweiz, Österreich und Deutschland den Arbeitskräftemangel. Aber auch diese Quelle versiegt, denn der Arbeitskräftebedarf steigt auch in den Herkunftsländern. Auch sind in der Corona-Krise viele dieser Arbeitskräfte in ihre Heimat zurückgekehrt und nicht wieder gekommen.

Unternehmen müssen sich mehr um ihre Mitarbeiter bemühen

Was können nun Unternehmen tun, um diese neue Herausforderung zu meistern? Im Grunde ist es recht einfach: Die Unternehmen müssen sich der neuen Realität stellen und den Mitarbeitern einen Mehrwert bieten, den diese auch als Mehrwert bewusst schätzen. Das beginnt prinzipiell mit bessern Arbeitsbedingungen, neuen, innovativeren Arbeitszeitmodellen, besseren Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, flexibleren Möglichkeiten, von zu Hause aus zu arbeiten, einem besserem Arbeitsklima und endet natürlich auch bei den finanziellen Rahmenbedingungen, sprich höheren Gehältern für Mitarbeitende. Dieser „Value-stick“ für Mitarbeiter:innen bedarf einer nachhaltigen, sprich regelmässigen, konsequenten, strategischen Betrachtung durch das Management. Immer mit dem komplementären Fokus, damit auch für die Kund:innen zusätzlichen Wert zu schaffen. Es ist selbstsprechend, dass diese Massnahmen auch enorme Auswirkungen auf die Produktivität bestehender Mitarbeiter haben können. Mittelfristig zieht man damit auch mehr und bessere Bewerber:innen im Recruiting des Unternehmens an – was wiederum positive Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen hat.

Welche Auswirkungen eine toxische Unternehmenskultur hat, untersucht Sule Alan, Professorin für Wirtschaftswissenschaften am Europäischen Hochschulinstitut in Florenz und außerordentliche Professorin für Wirtschaftswissenschaften an der Bilkent-Universität in der Türkei. Sie führt als Wissenschafterin regelmässig Feldexperiemente mit Unternehmen durch, um die die fundamentalen Zusammenhänge zwischen Massnahmen und Performance zu erforschen. In einem dieser Experimente erhob sie in international tätigen Konzernen, unter welchen Problemen die Mitarbeiter:innen leiden. Mehr als die Hälfte der Befragten nannte toxische Beziehungen, antisoziales Verhalten und schwierige Führungskräfte als die Hauptprobleme, mit denen sich die Mitarbeiter:innen konfrontiert sahen. Interessanterweise sind zu lange Arbeitszeiten oder zu niedrige Löhne ein deutlich geringeres Problem für die Mitarbeiter:innen, als man meinen möchte.

Auf Basis dieser Erkenntnis konnten Alan gemeinsam mit Gozde Corekcioglu von der Kadir Has University, Istanbul, und Matthias Sutter vom Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern mehr als 20 Unternehmen gewinnen, die gewillt waren, nicht nur den Ursachen für toxische Unternehmenskultur auf den Grund zu gehen, sondern auch ganz praktisch herausfinden wollten, wie man dagegen vorgehen kann. Das verhaltensökonomische Experiment fand in unterschiedlichsten Unternehmen aus der Energie-, Chemie-, Verteidigungs-, Finanz- und Textilbranche statt. Bereits eine erste Statuserhebung zu Beginn zeigte, dass bei der Unternehmenskultur der ausgewählten Unternehmen noch viel Luft nach oben bestand. Unter fachmännischer Anleitung spielten die Mitarbeiter:innen Theater, schlüpften durch Rollenspiele in die Haut ihrer Kollegen und Vorgesetzten und übten, sich gegenseitig Feedback zu geben. Die Idee dahinter war: Die Mitarbeiter sollten die Fähigkeit trainieren, sich in die Perspektive des anderen zu versetzen, um dessen Ziele und Intentionen besser zu verstehen. Dieser Perspektivenwechsel beziehungsweise das in der Fachsprache “Perspective-Taking” genannte Mangement-Werkzeug sollte die Mitarbeiter untersützen zu verstehen, warum ihre Kollegen bestimmte Herangehensweisen an Probleme pflegen, oder warum sie gewissen Herangehensweise nicht praktizierten.

Perspective-Taking ist einer der Schlüssel für Unternehmenserfolg

Auch für Raffaella Sadun, Professorin an der Harvard Business School, hat sich die Arbeitswelt grundsätzlich verändert. Waren früher vor allem bei den Führungskräften Managementerfahrung- und damit Managementfähigkeiten und ein eher technokratisches Profil wichtig, so geht es für das Management heute darum, Informationen schnell verarbeiten und die Perspektive des anderen einnehmen zu können. Und das lässt sich eben trainieren, wie Sule mit ihre Wissenschaftsteam experimentell zeigen konnte. Am Ende des Programms in den international tätigen Unternehmen evaluierten die Forscher das Verhalten der Mitarbeiter noch einmal. Das Ergebnis war beeindruckend:  Der angeleitete Perspektivenwechsel und dadurch das soziale Verhalten der Mitarbeitenden und Führungskräfte am Arbeitsplatz konnte deutlich gesteigert werden – antisoziale Verhaltensweisen hatten sich deutlich verringert. Die Quintessenz daraus: Eine vergiftete Unternehmenskultur ist also kein Naturgesetz, sondern kann aktiv, und auch rasch verändert werden.

Hohe Mitarbeiterfluktuation ist teuer und kostet Know-how

Was sich noch in diesem Experiment gezeigt hatte: Führungskräfte unterschätzen die Kosten einer toxischen Unternehmenskultur. Denn ist die Stimmung in einem Unternehmen schlecht, steigt die Bereitschaft der bestehenden Mitarbeiter den Arbeitsplatz zu wechseln. Nachdem der Markt für Fachkräften regelrecht ausgedünnt ist, haben wechselbereite Mitarbeiter viele Jobangebote. Zudem spricht sich ein vergiftetes Arbeitsklima in einem Unternehmen rasch herum – die sozialen Medien haben diese Tendenz noch beschleunig – passierte das früher hauptsächlich unter vorgehaltener Hand, so nutzen heute viele gefrustete Arbeitnehmer Social Media oder auch Jobplattformen, um anonym mit ehemaligen und bestehen Arbeitgebern „abzurechnen“. Wie groß die Wechselbereitschaft im DACH-Raum ist, hat eine repräsentative Studie des Meinungsforschungsinstituts forsa im Auftrag von XING E-Recruiting Anfang 2022 erfragt. Laut dieser Befragung denken rund vier von zehn Erwerbstätigen in Deutschland, Österreich und der Schweiz über einen Jobwechsel nach: 37 Prozent sind 2022 offen für einen neuen Job oder haben laut forsa bereits konkrete Schritte unternommen. In der Gruppe der 30- bis 39-Jährigen ist sogar jeder zweite Arbeitnehmer bereit, zu einem neuen Arbeitgeber abzuwandern.

Und diese Wechselwillilgkeit kostet den Unternehmen viel Geld: Laut einer Studie von Deloitte „Fluktuation und deren Auswirkung auf Unternehmen“ aus dem Jahr 2019, die in österreichischen Unternehmen durchgeführt wurde, kostet eine Kündigung im Schnitt 14.900 Euro pro Stelle. Was hier noch gar nicht eingerechnet ist, ist die Tatsache, dass eine hohe Fluktuation sich auch negativ auf die Prozessqualität und damit meist den Kundenwert der Unternehmen auswirkt. Jede Mitarbeiter:in, die geht, ist auch ein Verlust an Know-how.

Ein gutes Arbeitsklima ist also nicht nur ein Soft-Faktor, der nicht gemessen werden kann, ein ökonomisches Chi chi, geboren aus einer „Wir-haben-uns-alle-Lieb“-Kultur, sondern heute eine betriebswirtschaftliche „Conditio-sine-qua-non“. Die gute Nachricht ist: Es braucht keine neuen Unternehmenszentralen mit Spielplätzen für Erwachsene wie im Silicon Valley. Mit verhaltensökonomischen Management-Werkzeugen, auf Basis von „Perspective Taking“, lässt sich hier kostengünstig, aber auch rasch, bereits unglaublich viel zu einer guten Unternehmenskultur beitragen – man muss nur wollen und die Resultate dann auch messen.