Vielen Arbeitgebern ist es mittlerweile ein ehrliches Anliegen, den Gender Pay Gap zu beseitigen. Nur ist die Wirkung manch gut gemeinter Lösungen gleich Null. Ein Beispiel: Werden zu einer Bewerbungsrunde drei Männer und eine Frau eingeladen, kann man davon ausgehen, dass die Frau die Stelle nicht bekommen wird. Das belegen Untersuchungen. Wie man die Kluft zwischen Praxis und Evidenz am besten schliessen kann, erzählte Tiina Likki kürzlich beim Gender and Behavioural Insights Launch Event (hier findet sich eine Video-Aufzeichnung).
Likki präsentierte eine paar erstaunliche Fakten:
- Frisch von der Hochschule kommend akzeptieren 93 Prozent aller Frauen gleich mal das erste Gehaltsangebot. Zum Vergleich: 57 Prozent aller männlichen Hochschulabsolventen verhandeln nach.
- Um zum oben zitierten Beispiel zurückzukommen: Wenn bei einer Vierer-Bewerbungsrunde drei Frauen und ein Mann eingeladen werden, wird mit 67-prozentiger Wahrscheinlichkeit eine Frau den Posten bekommen. Sind es zwei Frauen und zwei Männer, sind die Chance für beide Geschlechter tatsächlich ausgeglichen. Und, wie gesagt: Ist nur eine Frau eingeladen und die Mehrheit der Kandidatenliste besteht aus männlichen Bewerbern, braucht die Frau gar nicht hinzugehen.
- Sobald ein nicht zu verhandelndes Gehalt angegeben wird, probieren es 10,6 Prozent der männlichen Kandidaten trotzdem (Frauen: 8,2 Prozent). Aber wenn „auf Verhandlungsbasis“ ausgeschrieben wird, versuchen ein paar mehr Frauen als Männer ihr Glück (23,9 vs 22 Prozent).
Um einen Geschlechterausgleich im Unternehmen zu erreichen, empfiehlt Verhaltensökonomin Likki unter anderem standardisierte Bewerbungsprozesse und mehr Diversität bei der Kandidatenwahl. Auch die Ermutigung zu geteilter Elternzeiten kann dazu beitragen, dass Frauen nicht zu tief ins Gender Loch fallen.
Diversity Training ist Geldverschwendung
Und was funktioniert weniger gut? Zum Beispiel Diversity Training, was für viele überraschend sein mag:
- Unconscious bias and diversity training are good for raising awareness, but the raw data shows that they are not effective in changing behaviours
- Leadership and development training for women has not been sufficiently evaluated so the return on investment is unknown
- Evidence suggests that women are more conservative than men when assessing their own performance. This may result in women being given less favourable performance assessments than they deserve, which can in turn slow down women’s career progression
- Having diverse selection panels when recruiting more women into the workforce has proven to have mixed results – sometimes being helpful and sometimes being harmful
Quellen: