Cass Sunstein schrieb gemeinsam mit Richard Thaler das vielzitierte Buch „Nudge“, ist Harvard-Professor und ehemaliger Berater des Weissen Hauses in Sachen Behavioral Economics. In der aktuellen Ausgabe von Deloitte Review diskutiert er das Konzept des Gruppendenkens (Groupthink), zu dem er gemeinsam mit Reid Hastie das Buch „Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter“ verfasst hat. Dabei spricht er unter anderem über Themen wie kollektive Intelligenz, den geheimnisvollen Faktor C und Steve Jobs.
Der Enron-Skandal, die Invasion der Schweinebucht – all diese Vorkommnisse wären zu verhindern gewesen, wenn sich zweifelnde Stimmen bemerkbar gemacht hätten. Taten sie aber nicht, um weiterhin als Teamplayer zu gelten. Dieses Gruppendenken wurde schon in den 1970ern genauer unter die Lupe genommen, erklärt Sunstein:
The idea comes actually from the 1970s, from a social scientist named Irving Janis. The idea basically is that in groups often there are conformity pressures that mean that people will shut up and they won’t tell the rest of the group what they need to know. Janis was particularly concerned about what would happen in politics, in the White House, in government, but there are business applications, too.
Überall werden Gruppenentscheidungen gefällt: in Familien, Dörfern, Unternehmen, Regierungen, Schulen, religiösen Gruppierungen. Sie können gut ausfallen, weil sie vom kollektiven Wissen gespeist werden – oder eben auch ganz fatal. Sunstein und Hastie zeigen auf, was die Auslöser dafür sind und wie sie vermieden werden können.
Gefahren aus der Gruppe
Kollektive Beschlüsse tragen nämlich die potentielle Gefahr, Fehlschlüsse von Einzelnen auszudehnen. Sie führen zu immer extremeren Positionierungen als zu Beginn, sie verstärken Annahmen, die ohnehin schon jeder verinnerlicht hat, anstatt auf kritische Ansätze acht zu geben.
Eine Gegenstrategie besteht darin, den Einfluss führender Persönlichkeiten zu dämpfen, um auch andere Ideen an die Oberfläche gelangen zu lassen. Auch der Einsatz von Incentives kann neues Wissen aus dem Inneren der Gruppe holen. Dazu bringen die Autoren zahlreiche Beispiele von Organisationen wie Google oder die CIA.
Sunstein will das Konzept des Teamplayers neu bewerten:
I think we need a new perception of a team player. In many countries, a team player is someone who, as you say, goes along with the group, smiles, is congenial, and seems happy with the direction things are going. And someone who seems disagreeable or puzzled or not happy with the current direction—it’s like they’re poking their finger in the eye of the organization. But we really need people who are going to do some of that poking. That’s often the best way to be a team player, because you’re going to keep people on their toes and sometimes redirect the whole organization.
Quellen: