Unternehmen können mit kleinen Stupsern viel am Verhalten ihrer Mitarbeiter ändern. Google etwa sorgt sich um deren Gesundheit – und die fängt bei der richtigen Ernährung an. Wer in einer Google-Kantine nach einem Teller greift, wirkt auch einen Blick auf ein Schild, das verrät, dass grosse Teller dazu verleiten mehr zu essen als nötig. Das Schild ist kein Befehl, sondern ein freundlicher Hinweis, der eine Entscheidung anstossen kann. Es verändert das Framing. Das Resultat: Binnen kürzester Zeit verdoppelte sich der Absatz von kleineren Portionen auf kleineren Tellern.
Wie Bürger, Konsumenten und Mitarbeiter in eine für sie und die Allgemeinheit positive Richtung „geschubst“ werden, zeigt nicht nur dieses kleine Beispiel, sonder wurde auch schon von Cass Sunstein und Richard Thaler in ihrem Buch Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness ausführlich beschrieben. Und es zeigt sich fast immer: Es sind oft die kleinen Eingriffe, die eine grosse Verhaltensänderung bewirken.
Neuer Job, neue Regeln
Daniel M. Cable, Francesca Gino und Bradley R. Staats haben etwa für das Paper “Breaking Them in or Eliciting Their Best? Reframing Socialization around Newcomers’ Authentic Self-expression” erforscht, wie man neuen Mitarbeiter in einem Unternehmen effektiv jene Verhaltensregeln vermittelt, die es ihnen ermöglichen, ihren Job erfolgreich und gut zu machen.
Oft werden neuen Mitarbeitenden beim Eintritt in das Unternehmen in einer Art Frontalunterricht die geltenden Werte und Normen vermittelt. So sollen Sie mehr über ihren Job lernen und dann ihr Verhalten entsprechend ausrichten. Doch führt dies tatsächlich zu einem produktiven Output bei Neulingen?
Um dies zu überprüfen, experimentierten die Forscher bei einem Outsourcing-Unternehmen für Business-Dienstleistungen mit einem anderen Setting. Dort gab es dann zum Start keinen Frontalunterricht, sondern eine simple Frage an den neuen Mitarbeiter: “Who are you when you are at your very best?”
Hinter dieser Frage, so Francesca Gino und John Beshears in einem Artikel für Harvard Business Review, steckt eine völlig anderer Ansatz, der auf der Psychologie des Menschen beruht: Wir alle haben die innere Motivation, das zu tun, was wir am besten können – und wir wollen Anerkennung dafür. Wird diese Motivation unterstützt, sind wir engagierter, produktiver und fühlen uns als Teil des Unternehmens.
Und tatsächlich liess sich diese Performance auch messen. Mit dem neuen Treatment – hier: einem veränderten Framing zum Start eines Jobs – stieg die Performance gemeinsam mit der Zufriedenheit der Kunden.
Die Umgebung ändern, nicht den Menschen
Ginos Fazit:
As these examples show, instead of trying to change the way people think, we should change the environment in which they are making decisions. These changes need not involve a lot of time and effort to implement; in fact, very simple adjustments can produce powerful benefits for individuals and organizations.
Quellen: