Incentives & Motivation: Ambitionierte Ziele wirken stärker als Geld

Üblicherweise gelten finanzielle Anreize als besonders wirksam, um Menschen zu ausserordentlichen Leistungen anzuspornen. Ein Experiment zeigt nun, dass Geld auch Nebensache bleiben kann – wenn konkrete Zielvereinbarungen getroffen werden.

Incentives & Motivation: Ambitionierte Ziele wirken stärker als Geld
Üblicherweise gelten finanzielle Anreize als besonders wirksam, um Menschen zu ausserordentlichen Leistungen anzuspornen. Ein Experiment zeigt nun, dass Geld auch Nebensache bleiben kann – wenn konkrete Zielvereinbarungen getroffen werden.

Im Rahmen eines Feldexperiments untersuchten Sebastian J. Goerg und Sebastian Kube vom Max Planck Institute for Research on Collective Goods in Bonn den Zusammenhang zwischen Zielvereinbarungen, monetäre Anreizen und Leistung. 105 Probanden wurden beobachtet, während sie eine simple, aber arbeitsintensive Aufgabe zu erfüllen hatten: Es galt, für eine Bibliotheks-Restrukturierung Bücher nach Listen zusammenzusuchen. Pro Buch wurden 0,10 Euro bezahlt.

Einige Treatments stellten zielabhängige Boni in Aussicht. Bei einem wurden die Beliefs der Arbeitnehmer abgefragt, wie viele Bücher sie an einem Tag abzuarbeiten können glauben. Wurde dieses Ziel nicht erreicht, hatte dies aber keinerlei Konsequenzen. In diesem Fall wurden die Ziele oft zu optimistisch angesetzt – und daher nicht immer erreicht.

Ganz anders das Treatment, das die Zielsetzung und die Belohnung verband: Wenn hier Ergebnis und Zielsetzung aufeinandertrafen, wurde ein Bonus ausbezahlt – je grösser das Ziel, desto üppiger die Belohnung.

Besonders auffällig im Experiment war aber, dass beide Treatments zu einer deutlichen Leistungssteigerung führten. Es wurden im Durchschnitt um 15 Prozent mehr Bücher umgestellt als bei einem Treatment, in dem es keinen Bonus gab, sondern nur Stück um Stück bezahlt wurde.

Mass und Ziel

Zielsetzungen können also unabhängig von der damit Intensivierung zu einer erheblichen Leistungssteigerung führen. Und ihre positive Wirkung kam nicht nur zum Tragen, wenn sie sich die Probanden selbst setzten, sondern auch, wenn sie von einem Vorgesetzten kamen.

In diesem Fall spielte allerdings das Ausmass eine entscheidende Rolle: Höhere Ziele führten zu Arbeitssteigerung, bei kaum erreichbare Vorgaben sank die Leistung.

Und: Der positive Effekt von Zielen war auch zu beobachten, wenn die monetären Anreize marginal waren. Goerg und Kube regen daher in ihrer Conclusio ein Überdenken von Incentive-Verträgen an. Ihr Rat: Arbeitnehmer sollten vielleicht mehr Mitspracherecht zu ihren Zielsetzungen und ihrer Entlohnung bekommen – und gleichzeitig auch selbst festlegen, welche Konsequenzen es hat, wenn sie ihre Ziele nicht erreichen.

Fazit:

  • Selbst gesetzte Ziele bewirken eine deutlich Steigerung der Durchschnittsleistung.
  • Dieser positive Effekt ist auch zu beobachten, wenn Ziele von einem Vorgesetzten definiert werden.
  • Ambitionierte Ziele führen zu Leistungssteigerung, bei kaum erreichbaren Zielen fällt die Leistung ab.

Quelle: Sebastian J. Goerg and Sebastian Kube | Goals (th)at Work? Goals, Monetary Incentives, and Workers’ Performance

  • 54 Jahre nach Herzbergs 2-Faktoren-Theorie kommen nun also auch die Freunde in Bonn auf ein ähnliches Resultat. 😉

    • Lieber Ralph,

      danke für Deinen Kommentar!

      Herzberg unterscheidet genau zwei Arten von Einflussgrößen, zum einen Faktoren, die auf den Inhalt der Arbeit bezogen sind (Motivatoren), und zum anderen Faktoren, die auf den Kontext der Arbeit bezogen sind (Hygienefaktoren). Zu den Inhaltsfaktoren gehören z. B. Verantwortung zu tragen oder Anerkennung zu erwerben; die Kontextfaktoren können die Bezahlung und äußere Arbeitsbedingungen sein (siehe auch
      http://de.wikipedia.org/wiki/Zwei-Faktoren-Theorie_(Herzberg))

      Prinzipiell ist das 2-Faktoren Modell eine Theorie, die, zugegebenermassen, sehr plausibel (darum ist sie meiner Meinung nach auch so berühmt) Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit als voneinander unabhängige Eigenschaften betrachtet und versucht, daraus ein Modell für Arbeitsmotivation abzuleiten.
      Zufriedenheit besteht also nicht zwangsläufig, wenn keine Gründe für Unzufriedenheit vorliegen. Die wichtigste bekannteste Aussage des Models ist meiner Meinung nach die Schlussfolgerung, dass Geld kein Motivator ist, sondern ein reiner Hygiene-Faktor.

      2 grobe Unterschiede zwischen Herzberg & der Untersuchung von Georg & Kube:

      1. Das 2-Faktkorenmodell ist eine Motivationstheorie – es versucht, menschliche Motivation zu erklären – die Schlussfolgerungen von Motivation auf individuelle menschliche Leistung werden daher nicht erklärt und beschrieben.

      2. Georg & Kube untersuchen empirisch (auf Basis des menschlichen Verhaltens) den kausalen Zusammenhang zwischen Zielvereinbarungen, monetäre Anreizen und Leistung.

      Die Ergbnisse sind meiner Ansicht nach wirklich spannend:

      1. Ziele wirken sehr stark (wenn sie erfüllbar sind)
      2. Finanzielle Anreize wirken (zusätzliches Geld, wenn das Ziel erreicht wird) auch sehr stark
      3. Ziele wirken jedoch auch sehr stark, wenn man für die Zielerreichung keine zusätzlichen finanziellen Anreize erhält (Es wird als nicht unbedingt zusätzlich Geld benötigt, um zusätzliche Leistung und damit das Ziel erzielen zu wollen)

      Wichtig: Finanzielle Anreize ohne Ziele (leistungsunbahängie Boni) wurde von Kube & Georg nicht untersucht.

      • Lieber Gerhard, ich gebe mich geschlagen. Es lebe der feine Unterschied.

    • Meine Antworten:Wie genau kann ich den Erfolg haben den ich haben will?Denken & handeln. Aber beessr mal mehr handeln als zu viel zu denken.Wann genau fange ich an?Am besten gestern!Was genau muss ich daffcr tun?Zu viel um genau zu sein.Die 3. Antwort ist wohl wieder demotivierend ^^