Gerhard Fehr in “personal Schweiz” zur Frage, ob variable Vergütungssysteme zwangsläufig zu Gehaltsexzessen im Management führen

“Nein, solange wirklich Leistung gemessen wird. Tut man dies aber nicht, sind Exzesse kaum zu verhindern, ausser man führt einen Salary Cap ein, der aber per Definition wiederum leistungsfeindlich wirkt. Das wäre so, als würde man Roger Federer vorschreiben, wie viele Turniere er im Jahr höchstens gewinnen darf. Salary Caps sind unserer Meinung nach nicht das richtige Rezept, sondern lediglich Ausdruck für ein System, das nicht wirklich Leistung misst.”

Gerhard Fehr über die Zusammenhänge von Unternehmenskultur und Vergüstungsmodellen

“Je nach Unternehmenskultur wird eine Firma für verschiedene Menschentypen attraktiv. Hier gibt es aus der neuesten verhaltensökonomischen Forschung sehr klare Indikationen, welches System welche Typen von Menschen anzieht. Variable Vergütungssysteme ziehen leistungsbewusstere Menschen an. Das ist empirisch-experimentell belegt. Gleichzeitig ziehen sie auch risikobereitere Menschen an, was eher einer unternehmerischen Kultur entgegenkommt. Und sie ziehen Menschen an, die sich selbst eher überschätzen. Fixe Vergütungssysteme ziehen hingegen durchschnittlich leistungsbewusste und eher risikoärmer agierende Menschen an, die aber auch ihre eigene Leistungsfähigkeit besser einzuschätzen vermögen.”

Gerhard Fehr über die unverzichtbaren Bausteine eines optimalen variablen Entlohnungsmodells

“Ein variables Entlohnungssystem sollte die effektive Leistung belohnen und einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen, der die Interessen sowohl des Managements als auch der Eigentümer abgleicht. Es muss die richtigen Anreizwirkungen für eine vom Unternehmen gewünschte strategische Weiterentwicklung gewährleisten und muss so fair sein, dass die Ziele auch realistisch erreicht werden können. Ein Anhaltspunkt hierfür ist der Wettbewerbslohn, also jene Gesamtvergütung, die einem Mitarbeiter einen leicht höheren Nutzen als in seinen besten alternativen Jobmöglichkeiten bietet. Unverzichtbar für ein funktionierendes variables Entlohnungssystem ist die Auswahl eines objektiv messbaren Leistungsindikators, der im optimalen Fall relativer Natur ist, also z.B. die Performance eines Unternehmens relativ zu einer grösseren Menge von Vergleichsunternehmen misst.”

Gerhard Fehr über die Vorteile eines objektiv messbaren relativen Leistungsindikators für ein optimales variables Vergütungssystem

“Mit einem relativen Leistungsindikator wird verhindert, dass Marktschwankungen, die durch konjunkturelle Parameter sowie wirtschaftspolitische Entscheidungen bedingt sind und damit nicht im Einflussbereich der Unternehmensleitung liegen, in die Vergütung miteinfliessen. […] Der technische Term «relativer Leistungsindikator» steht also für eine Methodik, Marktschwankungen bei der Berechnung von Managementvergütungen zu eliminieren. Ein relativer Total Shareholder Return wäre beispielsweise ein geeigneter Leistungsindikator. Ganz anders verhält es sich aber mit Indikatoren wie EBIT, EVA oder dem absoluten Aktienkurs, die marktabhängige absolute Leistungsindikatoren darstellen. Solche Leistungsindikatoren haben fast schon Zufallscharakter und belohnen oder bestrafen das Management für externe Faktoren, die es nicht beeinflussen kann.”

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