Viele Menschen überschätzen sich systematisch selbst. Dieses Verhaltensmuster muss nicht immer von Nachteil sein. Es hängt immer vom jeweiligen Kontext ab – auch in Unternehmen.
Management
Interview mit Ernst & Gerhard Fehr: “Wir müssen genau analysieren”
In “Aufstieg ermöglichen – damit kein Talent zurückbleibt”, dem aktuellen Tätigkeitsbericht der Vodafone Stiftung Deutschland, findet sich ein ausführliches Interview mit Ernst und Gerhard Fehr über Entscheidungsarchitektur, Nudging – und was das für die Zukunft der Bildung bedeutet.
CS-Aktionäre sagen mit grosser Mehrheit ja zum Vergütungsbericht
Die Aktionäre der Credit Suisse sind mit dem Vergütungsbericht ihrer Bank einverstanden. Die Zustimmung von 87,98% ist die höchste seit der Einführung der konsultativen Abstimmung.
Gerhard Fehr in der Handelszeitung: “Chef-Entscheidungen und Aktionärsinteressen sollen im Einklang sein”
“Geheimwissenschaft Chefsalär” titelt die Handelszeitung einen Artikel, der der Frage nachgeht, wie man Managerlöhne richtig und fair ausgestalten kann. Darin kommt neben anderen Vergütungsspezialisten auch Gerhard Fehr, CEO von FehrAdvice & Partners, ausführlich zu Wort.
“Gehaltssysteme mit variablen Anteilen haben ihre Tücken” – FehrAdvice im österreichischen Magazin “Format”
Bonuszahlungen und Prämiensysteme für Manager können unvorhergesehene Nebenwirkungen haben. Worauf es ankommt, um die Anreize richtig zu setzen, erklärte unser Senior Consultant Gerald Dürr in einem Interview mit dem österreichischen Wirtschaftsmagazin “Format”.
Die wichtige Rolle von sozialen Präferenzen bei Entscheidungen im Management
Für den Erfolg in einer Führungsposition sind viele Faktoren ausschlaggebend: Ein Experiment zeigt nun, wie stark soziale Präferenzen die Entscheidungen im Management prägen.
BEA™ Incentives & Motivation: Die grössten Herausforderungen bei der Anwendung eines relativen Leistungsindikators
Für die Ausgestaltung eines nachhaltigen Vergütungssystems müssen die richtigen Indikatoren erarbeitet werden, um die effektive Managementleistung schlüssig zu messen. Dieser Prozess birgt viele Herausforderungen.
Schweizer Universitäten dominieren aktuelles Handelsblatt-Ranking für BWL 2012
Schweizer Universitäten belegen Top-Platzierungen im aktuellen Handelsblatt-Ranking der forschungsstärksten Universitäten im Bereich der Betriebswirtschaftslehre im deutschsprachigen Raum.
Wie Vorgesetzte die Produktivität von Teams beeinflussen
Eine neue Untersuchung zeigt, wie stark Vorgesetzte die Leistung ihrer Teams prägen können – und dass Motivation alleine nicht zu besserem Output führt.
BEA™ Science: Mit schönen Menschen kooperieren wir lieber
Ein neues Working Paper aus der Universität Zürich zeigt: Wird eine Person als attraktiv wahrgenommen, wird eher mit ihr kooperiert – ökonomische Vorteile inklusive.
Neue Studie: Wie monetäre Anreize bei Schülerinnen und Schülern wirken
Das Anreizverhalten von Erwachsenen ist von der Verhaltensökonomie bereits sehr ausgiebig erforscht. Doch wie sieht es bei Schulkindern aus? Eine neue Studie bringt erste Ergebnisse.
BEA™ Incentives & Motivation: Falsche Anreize, fatale Wirkung
Wenn monetäre Anreiz-Modelle nicht die gewünschte Wirkung zeigen, liegt es oft an deren Design. Ein aktuelles Paper widmet sich den gängigsten Fehlern und deren Folgen.
Welche Faktoren eine Abstimmung über Management-Vergütung beeinflussen können
Seit 2009 sind in Deutschland so genannte Say-on-Pay-Abstimmungen über das System der Vorstandsvergütungen möglich. Eine empirische Studie zeigt, welche Faktoren diese begünstigen – und wann die Zustimmung wahrscheinlich ist.
BEA™ Incentives & Motivation: Wann Anreizstrukturen wirken – und wann nicht
Dass es Anreizstrukturen braucht, um höheren Einsatz und bessere Performance zu fördern, steht ausser Frage. Doch welche Incentives passen zu welchem Ziel? Und wie lassen sich unerwünschte Nebenwirkungen vermeiden? Ein neues Paper sucht Antworten auf diese Fragen.
Wenn kognitive Verzerrungen im Management gute Investments verhindern
Manche Unternehmen investieren weniger in ihr Wachstum als nötig wäre. Das kann auch an kognitiven Verzerrungen (Biases) bei den Entscheidungsträgern liegen.