Eine immer beliebtere Führungspraxis in Krankenhäusern nennt sich Management-by-Walking-Around (MBWA). Dabei soll eine Qualitätsverbesserung erzielt werden, indem sich das Führungspersonal vom CEO bis zum Chefkrankenpfleger direkt mit den Problemen des Personals an der „Front“ befasst und so die komplexen und zahlreichen medizinischen Abläufe in den Griff zu bekommen versucht: Sie gehen herum, beobachten, führen Gespräche.
Bist jetzt haben sich erst wenige Studien mit der Wirkung dieser Methode befasst. Doch eine Felduntersuchung der beiden Harvard-Wissenschaftlerinnen Anita L. Tucker und Sara J. Singer bringt nun ans Licht, dass sich MBWA-Programme im Durchschnitt eher negativ auf die Gesamtleistung von Spitälern auswirken kann.
Für die Studie wurden aus 92 Krankenhäusern per Zufallsverfahren 24 Institute gewählt, in denen für 18 Monate Management-By-Walking-Around implementiert wurde. Die restlichen Häuser dienten als Kontrollgruppe. Die Senior Manager besuchten die Stationen und luden zu Gruppentreffen, in denen mit dem Personal über Sicherheitsfragen diskutiert wurde. Ob diese Interventionen tatsächlich die Leistung verbesserten, musste schlussendlich das Pflegepersonal für die Studie beurteilen.
Besser handeln als zu viel reden
In Rahmen der Untersuchung wurde zwischen einfach und schwierig zu lösenden Problemen unterschieden. Die Ergebnisse zeigen eine Verbesserung, wenn mit dem Abarbeiten einfacher – und bereits bekannter – Probleme begonnen wurde. Sobald stattdessen der Fokus auf das Reporting von Problemen gelenkt wurde, sank die Performance:
Rather than increasing reporting, organizations might be better served by addressing known problems, which builds problem-solving capabilities, which in turn enables action-taking on more problems.
Ausserdem zeigte sich, dass die Leistung davon abhängig war, ob Manager die Probleme nur identifizierten, oder sie auch zu lösen versuchten. Bei reinem Beobachten hatte ihre Anwesenheit im operativen Bereich maximal symbolischen Charakter. Die Mitarbeiter reagierten zusehends frustriert, die Performance sank.
Die Autorinnen dazu:
Failure to meet expectations, once raised, can frustrate employees, negatively impact organizational climate, and dampen employees’ willingness to provide future input (Tucker 2007). Thus, our study suggests that there is a hidden, psychological cost of asking employees for ideas that are subsequently disregarded.
Fazit: Wer Mitarbeiter um deren Meinung fragt, tut gut daran diese auch bei Entscheidungen zu berücksichtigen.