Thomas Sattelberger ist seit 2007 Personalvorstand der Deutschen Telekom, verordnete dem Unternehmen eine Frauenquote von 30 Prozent in Führungspositionen und fand unlängst in einem Interview mit dem KarriereSPIEGEL deutliche Worte über die Rolle von vermeintlich objektiv nachvollziehbaren Qualitätskriterien bei Personalentscheidungen.
Die deutsche Wirtschaft, so Sattelberger, sei lange ein geschlossenes System gewesen, “das im Führungskern Ähnlichkeit anzieht und durch selektive Wahrnehmung nur Ähnlichkeit sieht und reproduziert. Hinzu kommen ausgrenzende Rituale.”
Sattelberger erklärt diese Rituale im Top-Management aus seinem reichen Erfahrungsschatz:
“Als ich bei Lufthansa vor 17 Jahren anfing, gestatten Sie mir die Derbheit, war es ein geflügeltes Wort, dass Karrieren beim Pinkeln entschieden werden. Das sind zwei Aussagen in einer: Karrierepolitik findet in geschlossenen Räumen statt, wo nicht jeder Zutritt hat. Und sie findet in Räumen statt, wo nur Männer sind. Das ist dann wie im vatikanischen Konklave, das kann ich aus 30 Jahren Erfahrung sagen, denn ich war Opfer und Täter von Karriereentwicklung. […] Die Entscheidungen fallen ebenso durch Seilschaft, Treuebonus, Netzwerke, strategisches Platzieren von Vertrauten und Vitamin B wie durch Qualität. Zu behaupten, dass Qualität allein entscheidet, ist Hybris.“
Sattelberger bringt hier ein wichtiges Problem auf den Punkt:
Promotion-Entscheidungen des Top-Managements stiften Karrieren. Diese Entscheidungen werden diskret und wenig nachvollziehbar getroffen.
In der Management-Theorie wird dieser Mechanismus Favoritism genannt. Er führt dazu, dass nicht der beste Mitarbeiter befördert wird, sondern der, der dem Management aus subjektiven Gründen am liebsten ist.
Favoritism – also die Bevorzugung von Mitarbeitern – ist ein fatales Signal innerhalb eines Unternehmens und hat negative Auswirkungen auf dessen Gesamtperformance. Mitarbeiter engagieren sich tendenziell weniger, weil sie davon ausgehen, dass ohnehin nur Netzwerke belohnt werden. Die Motivation sinkt.
Die Ökonomen Johannes Berger, Claus Herbertz und Dirk Sliwka haben diese Effekte untersucht. Ihre Ergebnisse basieren auf einem repräsentativen Sample von rund 36.000 MitarbeiterInnen in 305 deutschen Unternehmen, deren Einschätzungen der jeweiligen Management-Praxis im Jahr 2006 im Rahmen einer Studie des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales erhoben wurde.
Die Studie (“Managerial Incentives and Favoritism in Promotion Decisions: Theory and Field Evidence”) bestätigt einerseits die negativen Effekte von Favoritism, liefert andererseits aber auch Anhaltspunkte, wie sie sich abschwächen lassen:
Sowohl Gewinnbeteiligungsmodelle als auch variable Leistungsvergütung im Management steigern die wahrgenommene Qualität der Beförderung in einem Unternehmen, wie folgende Grafik verdeutlicht: Sie bildet die Qualitätsunterschiede bei Personalentscheidungen in Firmen mit und ohne Gewinnbeteiligungen im Management ab.
Wenn beide Vergütungsinstrumente gemeinsam eingesetzt werden, wird zusätzlich die Qualität von Beförderungsentscheidungen erhöht. Unternehmen, die beide Instrumente einsetzen, können damit die intern wahrgenommene Qualität der Promotionsentscheidung im Verhältnis zu Firmen substantiell erhöhen, die nur ein Instrument einsetzten.
Wichtig ist auch, dass die Anreizsensitivität (also der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung) keinen Einfluss auf die Qualität der Beförderungsentscheidung hat – es reichen schon geringe Anreize (weniger als 10 Prozent der Gesamtvergütung), um die Qualität der Beförderungsentscheidung erheblich zu steigern. Weitere Erhöhungen haben jedoch keine zusätzliche positiven Auswirkungen auf die Qualität der Beförderungen.
Fazit:
- Favoritism hat negative Effekte im gesamten Unternehmen. Mitarbeiter engagieren sich tendenziell weniger, weil sie davon ausgehen, dass ohnehin nur Netzwerke belohnt werden.
- Kluge Pay-for-Performance-Designs bei Vergüstungssystemen helfen, diese negativen Netzwerk-Effekte abzuschwächen.
- Die wahrgenommene Qualität der Promotions ist in der Tat höher, wenn Manager im Rahmen von Pay-for-Performance-Schemes entlohnt werden.